1.與豐田模式吻合cia體現的兩大核心價值是以心為本和持續改善

員工是企業的寶，人才是企業發展的原動力。1926年豐田自動織布機廠誕生，自此豐田模式（圖1—4）開始產生、發展。創始人豐田佐吉將豐田自動織布機廠深深地建立在一種信仰上，即將注意力集中在公司的目標和如何對待所有的員工上。員工是豐田模式的核心和靈魂，是豐田最重要的資產，是豐田成敗的決定性因素豐田吸引了一大批優秀的人才，同時也培養了大量的人才。

以人（心）為本，尊重員工是一個廣泛的承諾，它意味著尊重所有與豐田接觸的人，包括員工、消費者、投資者、供應商、批發商、豐田所在的社區及整個社會。日本企業提倡的是“省力改善”，而不是“省人改善”，重視員工的安全感，而沒有安全感就沒有創造力，實實在在地幫助員工，以心交心，企業才會持續發展。

LCIA改善是以人為本、持續改善的手段之一，能幫助員工充分發揮智慧，提升幸福感和解決問題的能力。通過LCIA減輕勞動強度，讓員工更輕松愉快地工作，同時培養員工的主人翁意識，增強員工成就！和自我價值感。員工對企業有歸屬感和安全感，離職率就自然會低。

2. LCIA是實現自動化和智能化的基石

通過“自己的設備自己維護和改造”，開展TPM活動，讓操作者1便捷地工作。同時開展LCIA制造出更好用的、低成本的設備或機構更好地進行維護，不斷挑戰和持續創新，積累經驗和技術。LCIA是企業員工實踐的智慧結晶，為企業未來制造技術和固有技術的融合奠定了良好的基礎，是自動化、智能化實施的基石。一個國家的強大在于工業技術進步，在于幾十年、上百年的日積月累！真正具備核心競爭力的優勢是市場上很難買到的，無論是廣汽豐田還是豐田總公司的制造現場，都會讓每一位參觀者產生由衷的敬佩！現場員工的智慧將LCIA發揮到極致,自動化設:

本化改良，讓操作員使用起來更方便?，F場的設備并不是所謂的“高大上”的，但是非常實用。通過低成本自動化逐步升級為自動化，可以降低投入風險和提高實用程度。低成本自動化與自動化和智能化的區別

3. LCIA與精益管理的關系全世界的公司都在試圖尋找一種能讓員工致力于改善流程的方法，

管理進行優化，于是引進精益生產和六西格瑪管理。精益工具易于理，能迅速取得短期成效，而六西格瑪管理則更加復雜，需投入更多的

人力和物力，很長時間才能帶來一定的成效。而且很多企業只是將推行這些管理方法當作一個項目做做，只是做一次“運動”而已，基礎薄弱的企業也許還沒有開始推行就“天折”了。精益項目顧問離開企業后，階段性成果慢慢又會打回“原形”。于是企業抱怨顧問老師沒有將精益有效結合企業本身落地、精益好聽不適用等，領導責怪員工沒有學會顧問的方法，員工抱怨企業支持不夠，顧問抱怨企業執行力差等。于是，企業又轉而尋求其他方式，如阿米巴經營等。但是我們認為沒有成功的根本原因之一是缺失了能夠產生長期效果的持續改善—LCIA， LCIA不僅符合一線員工的改善原點（省力改善），還符合企業的改善原點，可以提升品質和工作效率，減少設備的故障率，減少產品切換時間，縮短換模時間，減少搬運和搬運的勞動強度，節能環保，減少安全隱患等。通過實施LCIA，員工能輕松、愉悅、高效能地工作，讓員工和企業實實在在地看到好處。

多數企業管理集中在“減少浪費”的一套方法上， “減人增效”成為大家的口頭禪。精益工具需要關注的是產品價值流，以減少制造產品過程中的浪費，而不是用于“對付”組織中最重要的人力價值流。因此，豐田在1940年財務危機時刻意識到的是如何珍惜員工及尊重員工。

我見證過日本一個大多數員工是殘疾人的企業的案例。我2016年帶領一批企業優秀管理者去研修時，觀察到一位有麻痹癥的殘疾人正在進行一個產品的附加配件裝袋作業，我感到很震驚。其中，一個金屬墊片裝袋作業采用了LCIA機構（圖1—5）， 2017年，我再次去研修時發現此項作業由新的自動化程度較高的設備取代，不巧自動化設備發生異常，金屬墊片卡死，對于一位殘疾人來說處理這種異常非常困難。而2018年我再次帶團研修時，同樣這個作業又由一個自動化程度較低的機構取代。這表明該企業在持續改善不斷迭代。在會議室交流時我就問到這個問題，對方高層講到， LCIA機構好用簡單并且投入小。該企業有181人，其中有143名殘疾人，但是企業不需要政府補貼，還能盈利，原因之一就在于每年提案改善達到人均約70多件，有1/3以上都是LCIA機構（圖1—6）方面的， LCIA能輔助殘疾人更高效地作業。雖然在嘗試過程中存在一些風險，但企業和員工都認為這樣很值得，不僅培養了人才，而且積累了不少實戰經驗和技術，為企業發展做出了巨大的貢獻。

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